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新員工的前6個月的培養周期往往體現出企業對(duì)于人才培養的重視程度，但許多企業往往隻將(jiāng)重點放在前15天，導緻力新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成(chéng)本，如何快速提升新員工的能(néng)力，取決于前180天管理者做了什麼(me)。

第1階段：新人入職，讓他知道(dào)來幹什麼(me)的（3~7天）

爲了讓員工在7天内快速融入企業，管理者需要做到下面(miàn)七點：

1．給新人安排好(hǎo)座位及辦公的桌子，擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事(shì)相互認識（每人介紹的時(shí)間不少于1分鍾）；

2．開(kāi)一個歡迎會(huì)或聚餐介紹部門裡(lǐ)的每一人，相互認識；

3．直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發(fā)展戰略等，并了解新人專業能(néng)力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好(hǎo)。

4．HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發(fā)展空間及價值。

5．直接上司明确安排第一周的工作任務，包括：每天要做什麼(me)、怎麼(me)做、與任務相關的同事(shì)部門負責人是誰。

6．對(duì)于日常工作中的問題及時(shí)發(fā)現及時(shí)糾正（不作批評），并給予及時(shí)肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪裡(lǐ)；

7．讓老同事(shì)（工作1年以上）盡可能(néng)多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起(qǐ)吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過(guò)多的工作目标及給予工作壓力。

第2階段：新人過(guò)渡，讓他知道(dào)如何能(néng)做好(hǎo)（8~30天）

轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時(shí)間幫助新員工完成(chéng)角色過(guò)度，下面(miàn)提供五個關鍵方法：

1．帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道(dào)怎麼(me)寫規範的公司郵件，怎麼(me)發(fā)傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接内部電話等；

2．最好(hǎo)將(jiāng)新員工安排在老同事(shì)附近，方便觀察和指導。
3．及時(shí)觀察其情緒狀态，做好(hǎo)及時(shí)調整，通過(guò)詢問發(fā)現其是否存在壓力；

4．适時(shí)把自己的經(jīng)驗及時(shí)教給他，讓其在實戰中學(xué)習，學(xué)中幹，幹中學(xué)是新員工十分看重的；

5．對(duì)其成(chéng)長(cháng)和進(jìn)步及時(shí)肯定和贊揚，并提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。

第3階段：讓新員工接受挑戰性任務（31~60天）

在适當的時(shí)候給予适當的壓力，往往能(néng)促進(jìn)新員工的成(chéng)長(cháng)，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1．知道(dào)新員工的長(cháng)處及掌握的技能(néng)，對(duì)其講清工作的要求及考核的指标要求；

2．多開(kāi)展公司團隊活動，觀察其優點和能(néng)力，揚長(cháng)提短；

3．犯了錯誤時(shí)給其改善的機會(huì)，觀察其逆境時(shí)的心态，觀察其行爲，看其的培養價值；

4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是否适合其它部門，多給其機會(huì)，管理者很容易犯的錯誤就(jiù)是一刀切；

第4階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時(shí)性、多樣(yàng)性和開(kāi)放性。

1．當新員工完成(chéng)挑戰性任務，或者有進(jìn)步的地方及時(shí)給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時(shí)性；

2．多種(zhǒng)形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣(yàng)性；

3．向(xiàng)公司同事(shì)展示下屬的成(chéng)績，并分享成(chéng)功的經(jīng)驗，表揚鼓勵的開(kāi)放性；

第5階段：讓新員工融入團隊主動完成(chéng)工作（91~120天）

對(duì)于新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時(shí)候管理者需要耐性的指導他們如何進(jìn)行團隊合作，如何融入團隊。

1．鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會(huì)議并在會(huì)議中發(fā)言，當他們發(fā)言之後(hòu)作出表揚和鼓勵；

2．對(duì)于激勵機制、團隊建設、任務流程、成(chéng)長(cháng)、好(hǎo)的經(jīng)驗要多進(jìn)行會(huì)議商讨、分享；

3．與新員工探讨任務處理的方法與建議，當下屬提出好(hǎo)的建議時(shí)要去肯定他們；

4．如果出現與舊同事(shì)間的矛盾要及時(shí)處理；

第6階段：賦予員工使命，适度授權（121~179天）

當度過(guò)了前3個月，一般新員工會(huì)轉正成(chéng)爲正式員工，随之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成(chéng)爲公司的一份子，管理者的任務中心也要随之轉入以下5點：

1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向(xiàng)；

2．時(shí)刻關注新下屬，當下屬有負面(miàn)的情緒時(shí)，要及時(shí)調整，要對(duì)下屬的各個方面(miàn)有敏感性；當下屬問道(dào)一下負面(miàn)的、幼稚的問題時(shí)，要轉換方式，從正面(miàn)積極的一面(miàn)去解除他的問題，管理者的思維轉換；

3．讓員工感受到企業的使命，放大公司的願景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向(xiàng)正确和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；

4．當公司有什麼(me)重大的事(shì)情或者振奮人心的消息時(shí)，要引導大家分享；要求：随時(shí)随地激勵下屬；

5．開(kāi)始适度放權讓下屬自行完成(chéng)工作，發(fā)現工作的價值與享受成(chéng)果帶來的喜悅，放權不宜一步到位；

第7階段：總結，制定發(fā)展計劃（180天）

6個月過(guò)去了，是時(shí)候幫下屬做一次正式的評估與發(fā)展計劃，一次完整的績效面(miàn)談一般包括下面(miàn)的六個步驟：

1．每個季度保證至少1~2次1個小時(shí)以上的正式績效面(miàn)談，面(miàn)談之前做好(hǎo)充分的調查，談話做到有理、有據、有法；

2．績效面(miàn)談要做到：明确目的；員工自評（做了哪些事(shì)情，有哪些成(chéng)果，爲成(chéng)果做了什麼(me)努力、哪些方面(miàn)做的不足、哪些方面(miàn)和其他同事(shì)有差距）；

3．領導的評價包括：成(chéng)果、能(néng)力、日常表現，要做到先肯定成(chéng)果，再說不足，再談不足的時(shí)候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；

4．協助下屬制定目标和措施，讓他做出承諾，監督檢查目标的進(jìn)度，協助他達成(chéng)既定的目标；

5．爲下屬争取發(fā)展提升的機會(huì)，多與他探讨未來的發(fā)展，至少每3-6個月給下屬評估一次；

6．給予下屬參加培訓的機會(huì)，鼓勵他平時(shí)多學(xué)習，多看書，每個人制定出成(chéng)長(cháng)計劃，分階段去檢查；

第8階段：全方位關注下屬成(chéng)長(cháng)（每一天）

度過(guò)了前90天，一般新員工會(huì)轉正成(chéng)爲正式員工，随之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成(chéng)爲公司的一份子。

1．關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理産生迷茫時(shí)多支持、多溝通、多關心、多幫助；

2．記住部門每個同事(shì)生日，并在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事(shì)記和同事(shì)的每次突破，給每次的進(jìn)步給予表揚、獎勵；

3．每月舉辦一次各種(zhǒng)形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。